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Die Rolle des COO im Wandel
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Die Rolle des COO im Wandel

30/01/2020


Simon Olenka

Simon Olenka

Head of Client Delivery UK

BNP Paribas Securities Services

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Von den im S&P 500 und Fortune 500 gelisteten Finanzdienstleistungsunternehmen haben derzeit weniger als die Hälfte einen Chief Operating Officer (COO)*. Bleibt der COO im Zuge der weiterhin rasanten Entwicklung der Branche Dreh- und Angelpunkt eines Finanzdienstleisters oder droht die Funktion unter der Last der enormen Komplexitätsanforderungen zusammenzubrechen? Wir sprechen im Interview mit Simon Olenka, Head of Client Delivery UK bei BNP Paribas Securities Services, über die Ergebnisse einer im Herbst 2019 weltweit durchgeführten Umfrage von BNP Paribas zum Thema COOs im Finanzdienstleistungssektor.

Lesen Sie den Report:

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Was ist aktuell aus Ihrer Sicht die größte Herausforderung für COOs?

Da gibt es nicht nur einen einzelnen Faktor. Ich meine, die Herausforderung besteht darin, die richtige Balance zwischen den verschiedenen Anforderungen herzustellen, vor denen wir aktuell stehen. Wie schon seit Jahrzehnten sind wir zuständig für die traditionellen operativen Kontrollen, das Management der „Produktionslinie“ sowie die Kontrolle der Budgets. Heutzutage wird aber auch erwartet, dass der COO das Unternehmenswachstum ermöglicht bzw. fördert. Er muss Veränderungen bewirken sowie die Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen vorantreiben, unabhängig davon, ob diese durch Technologie, Wettbewerb oder die Marktdynamik entstehen. Gleichzeitig liegen natürlich auch die Bereiche Compliance und Governance in unserer Verantwortung, wobei diese Pflichten zunehmend komplexer werden. Die Tätigkeit ist also in vielerlei Hinsicht anspruchsvoll – langweilig wird mir nie!

Glauben Sie, dass COOs aufgrund dieser vielen Aufgaben ein Imageproblem haben? Ist der Titel „Chief Operating Officer“ Teil dieses Problems?

Es gibt eine berühmte buddhistische Geschichte, in der eine Gruppe Blinder erfährt, dass ein Elefant in die Stadt gebracht wurde. Sie haben aber keine Ahnung, was ein Elefant ist. Jeder von ihnen berührt den Elefanten und bekommt jeweils eine andere Vorstellung. Einer fasst das Bein an und meint, der Elefant sei wie ein Baumstamm, einer berührt den Rüssel und findet eine Ähnlichkeit mit einem Speer, ein anderer wiederum berührt den Schwanz und hält das Tier für seilartig. Ähnlich ist es auch beim COO: Die Funktion kann je nach Zielsetzung und Kultur des Unternehmens sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. Das Wichtigste ist, dass der Inhaber bzw. die Inhaberin dieser Funktion klar definierte Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten hat. Die gewählte Positionsbezeichnung sollte die Wirklichkeit im jeweiligen Unternehmen widerspiegeln.

Die Bezeichnung „Chief Operating Officer“ ist meiner Meinung nach u. a. deshalb problematisch, weil sie aus dem Industriezeitalter stammt, als der COO noch für den Betrieb von Maschinen oder Anlagen verantwortlich war. Da fehlt mir die Leidenschaft, die bei unseren Aufgaben unerlässlich ist, und auch das Menschliche bleibt unberücksichtigt.

In unserer weltweiten Befragung von COOs stellten wir fest, dass in vielen Regionen der wichtigste Faktor für COOs künftig „Zeit mit Kunden verbringen“ sein wird. Ich freue mich, dass COOs marktweit diese Vision haben, da es bei dieser Funktion im Kern darum geht, externe Kunden mit internen Mitarbeitern zusammenzubringen. Bei BNP Paribas haben wir beispielsweise unsere Teams aus dem operativen Bereich, der IT, dem Veränderungsmanagement und dem Programm-Management unter der Dachfunktion „Client Delivery“ gebündelt – sowohl auf globaler als auch auf regionaler Ebene. Mein Titel fasst perfekt zusammen, was wir erreichen wollen: Die Kundenanforderungen mehr als erfüllen, mit allen internen Investitionen und Veränderungen, die dazu erforderlich sind. Eine zusätzliche Herausforderung besteht darin, dies auf eine wirtschaftlich nachhaltige Art und Weise zu tun.

Worauf muss sich also der COO in Zukunft konzentrieren?

Ich denke, die Funktion des COO wird sich auf das Veränderungsmanagement konzentrieren. Der COO muss echte Veränderungen ermöglichen, indem er unterschiedliche Zielgruppen anspricht und inspiriert, um eine Reihe gemeinsamer Themen erfolgreich umzusetzen. Auch wenn sich Geschäftsmodelle und Kundenanforderungen erheblich ändern, stellen Finanzdienstleister letzten Endes Menschen und Technologien zur Verfügung, die durch Prozesse miteinander verbunden sind. Nur sehr wenige Fragestellungen in unserer Branche lassen sich durch Technologie allein lösen. Einen echten Mehrwert können wir nur dann schaffen, indem wir uns um unser größtes Kapital, d. h. unsere Mitarbeiter, kümmern. Und zwar durch die Förderung der richtigen Talente, das Coaching der Mitarbeiter sowie die Schaffung eines Umfelds, in dem der Mensch mit technischer Unterstützung erfolgreich sein kann.

Die Umfrage ergab, dass die COOs damit rechnen, dass der wichtigste Faktor in der Zukunft – noch wichtiger als die Technologie – das Thema „Höherqualifizierung der Arbeitskräfte“ sein wird. Hier in Großbritannien haben wir uns in den letzten 18 Monaten intensiv auf die Karriereförderung konzentriert: mit Nachwuchsförderungsprogrammen, „Karriere-Gesprächen“ und einer besseren Definition und Unterstützung unterschiedlicher Berufswege. In der Vergangenheit hätte man dies eher als Aufgabe der Personalabteilung und nicht des COO betrachtet. Beim Management des Tagesgeschäfts kommt es aber maßgeblich darauf an, die richtigen Leute mit der richtigen Motivation und den richtigen Berichtsverfahren einzusetzen. So hat man mehr Zeit für Zukunftsperspektiven und das Vorantreiben des Wandels.

Wird es Ihrer Meinung nach zu einem neuen Typus von COO kommen?

Ich meine, der COO der Zukunft benötigt eine noch stärker kaufmännisch orientierte Denkweise. Der Fokus wird nicht nur auf kurzfristigen Zahlen und dem Budgetmanagement liegen (auch wenn diese Dinge natürlich wichtig bleiben), sondern auf einem langfristigen Wachstumskonzept. Wachstum kann auf vielfältige Weise zustande kommen. Es kann sich aus dem Neugeschäft ergeben, aber auch aus der Schaffung von Kapazitäten – der COO der Zukunft muss bei beiden Themen an vorderster Front mitwirken. Gleichzeitig müssen die COOs der Zukunft noch besser kommunizieren. Ich halte die kommunikative Kompetenz und die Glaubwürdigkeit, mit der wir kommunizieren, für den Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen. Vertrauen schafft eine gemeinsame Motivation in allen Funktionsbereichen, Aufgaben und Initiativen, gleich welcher Art. Einerseits handelt es sich dabei natürlich um eine grundlegende soziale Kompetenz, anderseits ist sie besonders wichtig in einer Funktion, in der man große, komplexe und auf viele Länder verteilte Teams und Systeme steuern muss. Dabei wird diese Komplexität nur noch zunehmen.

Daher vermute ich, dass der COO der Zukunft einen noch schwierigeren Balanceakt bewältigen muss. Er muss kaufmännisch denken und sich gleichzeitig auf die berufliche Weiterentwicklung seiner MitarbeiterInnen konzentrieren. Er muss nach außen gerichtet und auf die Bedürfnisse der Kunden eingestellt sein und gleichzeitig intern für Zusammenarbeit und Motivation sorgen. Sind wir bereit, diese Veränderung vorzunehmen? Die Reise hat meiner Meinung nach bereits begonnen. Ich bin gespannt, wohin sie uns führt!

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*Volatility Report 2018, Crist Kolder Associates

Werdegang: Simon Olenka

Simon Olenka ist Head of Client Delivery UK bei BNP Paribas Securities Services, wo er für eine Reihe von Dienstleistungen in Großbritannien in den Bereichen Operations, IT und Change Management verantwortlich ist. Bevor er im Juni 2018 zu BNP Paribas kam, war er bereits seit fast 30 Jahren in der Finanzdienstleistungsbranche tätig gewesen, von denen er über 20 Jahre bei RBC in verschiedenen Funktionen verbrachte, unter anderem als Head of UK and Ireland Operations, Global Head of Change Management sowie UK Country Managing Director.

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